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Marre du flou sur les soft skills ? Apprenez comment les organisations leaders structurent, mesurent et pilotent les "core skills" pour un avantage stratégique durable.
Les soft skills font l'unanimité. Tout le monde en parle. Pourtant, entre les discours et la réalité opérationnelle, un fossé demeure. Voici pourquoi et ce que ça change concrètement pour votre organisation.
Selon LinkedIn Learning, 92 % des professionnels RH considèrent les soft skills aussi importantes, voire plus, que les compétences techniques. Le Forum Économique Mondial les place au cœur des compétences clés à l'horizon 2027. Les directions générales en parlent dans leurs discours. Les recruteurs les intègrent dans leurs critères de sélection. Les établissements d'enseignement les inscrivent dans leurs référentiels pédagogiques.
Et pourtant : la plupart des organisations n'ont toujours pas les outils pour les structurer, les mesurer et les piloter réellement.
Ce n'est pas un manque d'intention. C'est un manque de structuration.
Dans cet article, nous explorons :
Pendant longtemps, la performance reposait principalement sur les compétences techniques. Ce modèle a montré ses limites.
Les métiers évoluent à une vitesse que les cursus de formation peinent à suivre. Selon LinkedIn, les compétences techniques deviennent obsolètes en moyenne tous les 18 mois. L'essor de l'intelligence artificielle recentre la valeur ajoutée humaine sur ce que les machines ne peuvent pas reproduire : la capacité à s'adapter, à décider dans l'incertitude, à collaborer, à comprendre l'autre.
Dans ce contexte, ce qui fait la différence aujourd'hui, ce n'est plus uniquement ce que vous savez faire. C'est comment vous le faites et avec qui.
Contrairement aux hard skills, les soft skills ne sont pas spécifiques à un métier ou à un secteur. Elles s'appliquent à l'ensemble des situations professionnelles, académiques et sociales.
Chez Rising Up, nous préférons les appeler core skills, compétences essentielles, parce que le terme "soft" est trompeur. Ces compétences ne sont ni vagues, ni secondaires. Elles sont ancrées dans des mécanismes cognitifs précis, identifiables, développables et, surtout, mesurables.
Elles se structurent autour de trois grandes caractéristiques :
Les soft skills ne sont plus un élément différenciant. Elles sont devenues un prérequis.
Elles apparaissent dans les processus de recrutement, dans les référentiels métiers, dans les programmes pédagogiques des grandes écoles et universités, dans les stratégies de développement RH des entreprises. 91 % des managers se disent prêts à recruter un candidat principalement sur la base de ses soft skills, même sans l'expérience technique exacte requise.
Le sujet n'est plus de savoir si les soft skills comptent. Il est de savoir comment les piloter sérieusement.
C'est l'angle mort le plus fréquent sur ce sujet.
Quand on demande à des responsables RH ou à des directeurs de formation où en est leur organisation sur les soft skills, la grande majorité répond : "On est déjà assez avancés." Ils mentionnent des ateliers organisés, des formations déployées, des outils utilisés.
Mais en creusant, un constat s'impose : beaucoup d'organisations sont au stade de l'intention, pas de la structuration.
La différence est fondamentale.
L'intention, c'est proposer des formations et espérer que ça développe les compétences. La structuration, c'est définir précisément quelles compétences développer, pour quels profils, avec quels indicateurs, et mesurer l'évolution dans le temps.
Voici trois situations concrètes que nous observons régulièrement :
Situation 1 — Une entreprise déploie des ateliers de communication et de management depuis plusieurs années. Les participants en ressortent satisfaits. Mais personne ne sait si les comportements ont réellement évolué six mois après, ni dans quelle mesure cela impacte la performance des équipes.
Situation 2 — Un établissement d'enseignement supérieur intègre les soft skills dans son référentiel de compétences. Mais l'évaluation reste à la discrétion de chaque enseignant, sans critères homogènes ni suivi d'une année à l'autre.
Situation 3 — Une direction RH utilise un test de personnalité lors du recrutement. Les résultats donnent un profil. Mais ils ne permettent pas de comparer les candidats sur des critères précis, ni de mesurer l'évolution des compétences une fois en poste.
Dans les trois cas, il y a une démarche. Mais pas de pilotage.
Cette confusion entre intention et structuration a des conséquences concrètes.
En recrutement, les décisions restent subjectives, difficilement défendables et peu comparables d'un candidat à l'autre. Les biais de perception jouent un rôle plus important que les données.
En formation, les budgets sont investis sans visibilité sur l'impact réel. Les initiatives se multiplient sans cohérence d'ensemble.
En stratégie RH, l'absence d'indicateurs fiables empêche d'identifier où concentrer les efforts,; et de justifier les investissements auprès de la direction.
Dans tous les domaines de la gestion d'entreprise, la mesure est un prérequis au pilotage. La performance commerciale se suit avec des indicateurs. La qualité opérationnelle aussi. La satisfaction client aussi.
Les soft skills ne font pas exception. Et pourtant, elles restent le seul levier de performance encore majoritairement géré à l'intuition.
Selon une enquête McKinsey, les entreprises qui priorisent les soft skills ont 35 % de chances supplémentaires de surpasser leurs concurrents. Mais encore faut-il pouvoir identifier quelles compétences développer, pour qui, et mesurer l'évolution.
Les tests de personnalité classiques donnent des profils. Ils ne donnent pas de données exploitables pour comparer des individus, suivre une progression ou prendre des décisions RH objectives.
Les évaluations à 360° dépendent de la subjectivité des évaluateurs et varient selon les contextes et les relations interpersonnelles.
Les observations comportementales en situation réelle sont précieuses, mais rarement systématisées ni comparables à grande échelle.
Résultat : les organisations disposent d'informations. Mais pas de données. Et la nuance est cruciale.
Pour dépasser ces limites, les soft skills doivent être traitées comme ce qu'elles sont : des compétences précises, mesurables, développables et pilotables.
Cela implique des référentiels clairs, des critères d'évaluation homogènes, et des indicateurs suivis dans le temps, exactement comme on le fait pour les compétences techniques. C'est précisément ce que permet la cartographie des soft skills au niveau d'une organisation.
Les organisations qui ont réellement structuré leur approche des soft skills partagent trois caractéristiques.
Elles ne parlent pas de "communication" ou de "leadership" comme des boîtes noires. Elles décomposent ces notions en compétences précises et actionnables.
Par exemple, la communication se décline en expression orale, raisonnement synthétique et capacité d'influence. Le leadership en proactivité, positivité et tolérance au risque. Chaque compétence a une définition, des indicateurs comportementaux et des critères d'évaluation objectifs. Retrouvez la liste complète de nos core skills et leur définition.
Elles mesurent les compétences de manière à pouvoir comparer les résultats entre individus, entre équipes, entre promotions, dans le temps. Ce n'est pas une photo à un instant T : c'est un suivi continu qui permet d'identifier les progressions et les axes de travail prioritaires.
Elles ne déploient pas des formations génériques. Elles identifient les compétences critiques pour leurs enjeux spécifiques, qu'il s'agisse de préparer des étudiants à l'insertion professionnelle, de développer des managers en situation de transformation, ou de renforcer la performance d'équipes commerciales.
Les soft skills deviennent alors un levier de pilotage stratégique,; au même titre que n'importe quel autre levier de performance. Certaines organisations vont même jusqu'à certifier ces compétences pour valoriser les acquis de leurs collaborateurs ou de leurs étudiants.
La question n'est plus de savoir si les soft skills sont importantes. Elle est de déterminer où vous en êtes réellement, et où vous voulez aller.
Voici les quatre niveaux de maturité que nous observons sur le terrain :
Niveau 1 — Découverte : Les soft skills sont rarement structurées. Quelques initiatives existent de manière ponctuelle, sans cohérence d'ensemble ni indicateurs.
Niveau 2 — Structuration en cours : Des actions sont menées (formations, ateliers, outils), mais elles restent fragmentées. Il n'existe pas encore de référentiel ni de suivi dans le temps.
Niveau 3 — Déploiement : Une démarche est en place, des outils sont utilisés, mais les données restent difficiles à exploiter et la cohérence globale est encore partielle.
Niveau 4 — Leadership : Les soft skills sont intégrées dans une stratégie globale, mesurées de manière fiable, et pilotées en continu. Elles constituent un véritable levier de décision RH et pédagogique.
La plupart des organisations qui pensent être au niveau 3 sont en réalité au niveau 2.
Les soft skills ne relèvent plus d'une tendance RH. Elles s'imposent comme un standard de performance, dans les entreprises comme dans les établissements d'enseignement supérieur.
Mais entre leur intégration dans les discours et leur mise en œuvre opérationnelle, un écart significatif subsiste. Et c'est précisément dans cet écart que se joue, aujourd'hui, la capacité des organisations à s'adapter, à se différencier et à performer durablement.
La bonne nouvelle : cet écart peut se mesurer. Et ce qu'on peut mesurer, on peut le réduire.
Vous souhaitez savoir où se situe réellement votre organisation ? Faites le diagnostic de votre niveau de maturité soft skills
Références : LinkedIn Learning (2024), Forum Économique Mondial – Future of Jobs Report (2023), McKinsey & Company, OpinionWay (2021)
Du recrutement au développement des compétences, Rising Up fournit des données comportementales fiables pour guider vos choix RH et pédagogiques.
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