Identifier un haut potentiel par ses soft skills : ce que la performance passée ne dit pas

Toutes les organisations connaissent ce scénario : le meilleur commercial est promu manager, et six mois plus tard l'équipe se délite pendant que l'ancien top performer s'épuise dans un rôle qui ne lui ressemble pas. L'erreur ne vient pas de la personne, elle vient de la méthode : la performance dans un rôle a servi de preuve du potentiel pour un autre rôle. Or ce sont deux choses différentes. Comment identifier un haut potentiel sans se raconter d'histoires ?

Performance et potentiel : deux questions distinctes

La performance mesure ce qu'une personne accomplit dans son poste actuel, avec ses compétences actuelles, dans son contexte actuel. Le potentiel interroge autre chose : la capacité à réussir dans un rôle futur, plus large ou différent, dont les exigences ne sont pas celles d'aujourd'hui.

Le glissement de l'un à l'autre paraît naturel, et c'est ce qui le rend dangereux. Un excellent contributeur individuel excelle souvent grâce à des compétences (expertise technique, exécution rapide, rigueur individuelle) qui ne sont pas celles qu'exigera un rôle de management : faire grandir les autres, arbitrer sous incertitude, porter des décisions impopulaires. Promouvoir sur la performance passée revient à sélectionner sur les mauvaises variables.

Pourquoi l'identification intuitive des HiPo échoue

Sans méthode, l'identification des hauts potentiels repose sur le jugement des managers. Or ce jugement est exposé à des biais bien documentés, que nous détaillons dans notre analyse des biais cognitifs en recrutement et qui opèrent de la même façon en mobilité interne :

• L'effet de halo : le collaborateur performant est supposé posséder toutes les autres qualités, y compris celles que son poste actuel ne permet pas d'observer.
• Le biais de similarité : les managers reconnaissent plus volontiers du « potentiel » chez ceux qui leur ressemblent, ce qui reproduit les profils dominants et appauvrit le vivier.
• La visibilité confondue avec la capacité : les collaborateurs les plus exposés (présentations, projets visibles) sont suridentifiés, les contributeurs discrets sous-identifiés.

Résultat classique : des viviers de hauts potentiels homogènes, construits sur l'aisance sociale et la visibilité plutôt que sur les capacités réellement requises par les rôles futurs.

Ce que les soft skills changent à l'équation

Le renversement méthodologique consiste à partir du rôle futur plutôt que du poste actuel : quelles compétences comportementales le rôle cible exige-t-il, et où en est la personne sur ces compétences précises ?

Ce renversement suppose deux outils. D'abord un référentiel : des compétences définies, observables, mesurables. Le référentiel Rising Up décrit 18 compétences comportementales organisées en trois familles (Leadership & Collaboration, Innovation & Communication, Efficacité Opérationnelle), avec pour chacune des définitions publiées et des comportements observables. Ensuite une mesure : le Soft Skills Scan évalue ces compétences par des mises en situation professionnelles contextualisées, pas par l'opinion du manager ni par l'autodescription du collaborateur.

L'écart entre le profil mesuré et les exigences du rôle cible devient alors une donnée objective : il ne dit pas « cette personne est un haut potentiel dans l'absolu », il dit « sur les compétences qu'exige ce rôle, voici les forces et voici les écarts ». C'est une information actionnable, là où l'étiquette HiPo est un jugement global.

Le potentiel se développe, il ne se décrète pas

Un point scientifique change toute la logique des programmes HiPo : les compétences comportementales prédisent la réussite professionnelle, elles y contribuent causalement, et elles se développent (travaux de James Heckman, prix Nobel d'économie). Le potentiel n'est donc pas un attribut fixe qu'on détecte une fois pour toutes ; c'est un ensemble de capacités qui se mesurent et se travaillent.

Cette perspective transforme le programme haut potentiel en boucle de développement : mesurer les compétences au regard du rôle cible, construire un parcours ciblé sur les écarts, mesurer à nouveau. La cartographie des compétences comportementales donne à la direction RH la vue d'ensemble : où sont les forces collectives, où sont les viviers réels, quels écarts séparent les équipes d'aujourd'hui des rôles de demain.

Elle permet aussi de repérer les potentiels que l'intuition ne voit pas : le contributeur discret dont la mesure révèle des capacités de raisonnement dans l'incertitude et de régulation émotionnelle très supérieures à ce que son poste actuel laisse voir. Ce sont souvent ces profils-là que les organisations perdent, faute de les avoir identifiés.

Passer d'une étiquette à une méthode

Le marché évolue dans ce sens : selon l'Apec, 41 % des entreprises qui recrutent des cadres évaluent désormais formellement les soft skills, soit 9 points de plus en un an. Ce qui vaut pour l'entrée dans l'organisation vaut a fortiori pour les décisions de promotion, qui engagent des carrières entières.

Reconnue Deeptech par le Conseil européen de l'innovation (EIC) en 2023, Rising Up outille cette approche de bout en bout : un référentiel public, une mesure en situation, et des parcours de développement des compétences comportementales pour transformer les écarts identifiés en progression réelle. Le haut potentiel cesse d'être une étiquette distribuée en comité ; il devient une trajectoire mesurée, documentée et développée.