Rising Up reconnue Deeptech...
Compétences interpersonnelles : définition claire, exemples concrets en entreprise et méthode scientifique pour les évaluer objectivement en recrutement.
Les compétences interpersonnelles désignent l'ensemble des capacités qui permettent d'interagir efficacement avec d'autres personnes : communiquer, écouter, convaincre, gérer un désaccord, collaborer. En entreprise, elles pèsent autant que les compétences techniques dans la réussite d'un recrutement, d'une prise de poste ou d'une évolution de carrière. Cet article vous propose une définition claire, des exemples concrets au travail, et une méthode pour les évaluer objectivement.
Une compétence interpersonnelle est une capacité mobilisée dans les interactions avec les autres : comprendre les besoins d'un interlocuteur, adapter son langage à la situation, partager des informations de manière claire, désamorcer des conflits, résoudre un problème à plusieurs, construire des relations de confiance avec ses collègues de travail.
Jusque-là, tout va bien. Mais voici le problème.
« Compétences interpersonnelles » est un terme composite. Le langage courant range sous cette étiquette des capacités très différentes : l'écoute active, la communication verbale et non verbale, la négociation, la gestion des conflits, la résolution de problèmes, l'adaptabilité, le leadership, l'esprit d'équipe, l'intelligence émotionnelle. Résultat : tout le monde en parle, personne ne mesure la même chose.
La science, elle, décompose. Le framework scientifique CoreSkills (en accès ouvert sur OSF, co-développé avec des chercheurs du CNRS, de l'ENS-PSL et de l'Université Paris Cité) structure les compétences comportementales en 18 core skills, réparties en 3 familles : Leadership & Collaboration, Innovation & Communication, Efficacité Opérationnelle. Ce que vous appelez « interpersonnel » recouvre en réalité plusieurs de ces compétences, chacune observable et mesurable séparément.
Pour poser le vocabulaire de base avant d'aller plus loin, notre guide définir une soft skill explique ce qui distingue une compétence comportementale d'un trait de personnalité.
Vous croisez ces trois expressions dans les fiches de poste, souvent de manière interchangeable. Elles ne désignent pourtant pas exactement la même chose.
Les expressions « capacités relationnelles », « qualités humaines » ou « qualités interpersonnelles » recouvrent le même champ, avec une nuance : parler de « qualités » suggère un trait figé, alors que la recherche montre qu'on peut les développer.
Le point commun de ces trois notions ? Aucune n'est directement mesurable en l'état. Ce sont des catégories du langage courant, pas des unités de mesure. C'est la même logique que le triptyque savoir, savoir-faire, savoir-être : utile pour discuter, insuffisant pour décider.
Alors, comment transformer un mot-valise en quelque chose d'évaluable ? En décomposant. Parmi les 18 core skills du référentiel, cinq jouent un rôle central dans le champ interpersonnel.
L'Empathie est la capacité à comprendre les états mentaux et émotionnels des autres, et à en tenir compte dans ses décisions. Au cœur du leadership, c'est elle qui permet à un manager de détecter qu'un collaborateur décroche avant que le problème n'explose. Elle sert aussi à ajuster sa communication à chaque interlocuteur : en entretien de recrutement, en vente ou dans la gestion d'une réclamation.
L'Influence assertive est la capacité à défendre ses idées avec clarté, sans agressivité ni effacement. Négocier un délai, exprimer un désaccord en réunion, dire non à une demande irréaliste sans abîmer les relations : c'est cette compétence qui est en jeu. C'est aussi le ressort du management sans autorité hiérarchique.
La Prise de parole en public, de la famille Innovation & Communication, est la capacité à structurer et communiquer un message devant un groupe, en sachant l'adapter à son audience. Présenter des résultats au comité de direction ou animer une réunion d'équipe mobilisent la même compétence, à des intensités différentes.
La Régulation émotionnelle est la capacité à gérer ses propres émotions dans un environnement sous pression : des conflits entre collègues, une échéance qui glisse, un client mécontent. Le vocabulaire courant parle d'« intelligence émotionnelle » ; la science préfère isoler ce qui est observable. Cette compétence conditionne la qualité des décisions prises sous tension et la capacité d'une équipe à coopérer une fois le désaccord passé.
La Positivité est la capacité à maintenir un climat constructif dans les relations de travail : formuler un feedback de manière positive, reconnaître les contributions des membres de l'équipe, entretenir l'esprit d'équipe et la motivation même quand les objectifs ne sont pas atteints.
Cinq compétences distinctes, cinq comportements observables. Un même collaborateur peut être excellent en empathie et fragile en influence assertive. Une étiquette globale « bon relationnel » écrase cette donnée, alors que c'est précisément elle qui vous intéresse.
À quoi ressemblent ces compétences dans un environnement de travail réel ? Quelques situations que vous reconnaîtrez :
Vous remarquez le point commun ? Les situations professionnelles combinent toutes plusieurs compétences. C'est pour cela qu'un jugement global du type « il a un bon contact » ne prédit presque rien : il ne dit pas quelle compétence est solide et laquelle est à renforcer.
Trois de nos clients ont travaillé précisément ces situations. Chez Google, l'équipe Performance Agency faisait face à des défis humains quotidiens : gestion des tensions, clarté des échanges, alignement interne. Le besoin : aider chaque collaborateur à mieux se connaître et à progresser sur ses soft skills. Chez Orange Cloud for Business, les managers devaient communiquer plus efficacement avec leurs équipes et adapter leur posture aux enjeux de leadership. Chez Adobe, le programme « Communicate From Everywhere » ciblait la communication, l'assertivité, la gestion des émotions et le leadership collaboratif, pour renforcer l'impact relationnel dans les équipes.
C'est le paradoxe du recrutement : tout le monde veut des candidats dotés de solides compétences interpersonnelles, et presque tout le monde les évalue à l'intuition, alors que les compétences techniques, elles, se lisent en partie sur un CV.
Le problème est documenté par la recherche. Daniel Kahneman a décrit l'« illusion de validité » : le sentiment de certitude que produit un entretien non structuré ne dit rien de la qualité réelle de la prédiction. Un candidat à l'aise en entretien active tous nos signaux positifs. Mais l'aisance dans une conversation d'une heure ne prédit pas le comportement face à des conflits au sein de son équipe six mois plus tard.
S'ajoute le biais de désirabilité sociale, bien documenté : en entretien comme dans un questionnaire déclaratif, chacun tend à se présenter sous son meilleur jour. Demander à un candidat s'il est à l'écoute revient à peu près à lui demander s'il est quelqu'un de bien.
Les entreprises l'ont compris. Selon l'Apec (Pratiques de recrutement de cadres, 2026), 41 % des entreprises qui recrutent des cadres évaluent aujourd'hui formellement les soft skills, soit +9 points par rapport à 2022. L'évaluation structurée n'est plus une pratique de niche : elle devient la norme.
La solution tient en un principe : remplacer l'impression par l'observation structurée.
C'est ce que fait le Soft Skill Scan : un assessment de 20 minutes qui combine des mises en situation et un questionnaire structuré sur les habitudes de travail. Plutôt que de demander au candidat s'il sait gérer un désaccord, il le place face à des situations concrètes et observe ses choix.
Le résultat : une lecture claire des points forts et des points de vigilance du candidat sur les core skills attendues dans le contexte du poste, avec une conclusion en trois niveaux : Compatible, À approfondir en entretien, Incompatible. C'est un support à la décision du manager : le Scan ne décide jamais à sa place, il lui donne enfin des données là où il n'avait que des impressions.
Rising Up, fondée en 2017, est reconnue Deeptech par le Conseil européen de l'innovation (EIC) (2023) et labellisée Numérique Responsable NR1.
Pour voir en quoi cette approche diffère des questionnaires classiques, découvrez la méthode sur la page test de personnalité soft skills.
Dernière bonne nouvelle, et pas la moindre : ces compétences ne sont pas figées : on peut les améliorer tout au long de sa carrière. Les compétences comportementales prédisent la réussite professionnelle, y contribuent causalement, et se développent (travaux de James Heckman, prix Nobel d'économie).
Concrètement, trois leviers permettent de les développer :
C'est la logique de la formation soft skills : identifier, mesurer, développer, sur un référentiel commun aux ressources humaines et aux managers, du recrutement à la formation des équipes. Parmi les parcours de formation en ligne, « Communication interpersonnelle et prise de décision » cible directement ces compétences, et « Leadership et management d'équipe » les prolonge pour les managers.
Les compétences interpersonnelles ne sont ni un don ni un mystère : ce sont des compétences professionnelles observables, mesurables et développables, à condition de les décomposer correctement.
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Du recrutement au développement des compétences, Rising Up fournit des données comportementales fiables pour guider vos choix RH et pédagogiques.
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