Rising Up reconnue Deeptech...
Compétences interpersonnelles : définition claire, exemples concrets en entreprise et méthode scientifique pour les évaluer objectivement en recrutement.
Les compétences interpersonnelles désignent l'ensemble des capacités qui permettent d'interagir efficacement avec les autres : communiquer, écouter, convaincre, gérer un désaccord, coopérer. En entreprise, elles pèsent autant que les compétences techniques dans la réussite d'un recrutement ou d'une prise de poste. Cet article vous propose une définition claire, des exemples concrets au travail, et une méthode pour les évaluer objectivement.
Une compétence interpersonnelle est une capacité mobilisée dans les interactions avec les autres : comprendre les besoins d'un interlocuteur, adapter son langage à la situation, partager une information de manière claire, désamorcer un conflit, construire une relation de confiance avec ses collègues.
Jusque-là, tout va bien. Mais voici le problème.
« Compétences interpersonnelles » est un terme composite. Le langage courant range sous cette étiquette des capacités très différentes : l'écoute active, la négociation, le leadership, l'esprit d'équipe, la gestion des émotions. Résultat : tout le monde en parle, personne ne mesure la même chose.
La science, elle, décompose. Le framework scientifique CoreSkills (en accès ouvert sur OSF, co-développé avec des chercheurs du CNRS, de l'ENS-PSL et de l'Université Paris Cité) structure les compétences comportementales en 18 core skills, réparties en 3 familles : Leadership & Collaboration, Innovation & Communication, Efficacité Opérationnelle. Ce que vous appelez « interpersonnel » recouvre en réalité plusieurs de ces compétences, chacune observable et mesurable séparément.
Pour poser le vocabulaire de base avant d'aller plus loin, notre guide définir une soft skill explique ce qui distingue une compétence comportementale d'un trait de personnalité.
Vous croisez ces trois termes dans les fiches de poste, souvent de manière interchangeable. Ils ne désignent pourtant pas exactement la même chose.
Les expressions « capacités relationnelles » ou « qualités interpersonnelles » recouvrent le même champ, avec une nuance : parler de « qualités » suggère un trait figé, alors que la recherche montre que ces compétences se développent.
Le point commun de ces trois notions ? Aucune n'est directement mesurable en l'état. Ce sont des catégories du langage courant, pas des unités de mesure. C'est la même logique que le triptyque savoir, savoir-faire, savoir-être : utile pour discuter, insuffisant pour décider.
Alors, comment passer d'un mot-valise à quelque chose d'évaluable ? En décomposant. Parmi les 18 core skills du référentiel, cinq couvrent l'essentiel du champ interpersonnel.
L'Empathie est la capacité à comprendre les états mentaux et émotionnels des autres, et à en tenir compte dans ses décisions. C'est elle qui permet à un manager de détecter qu'un collaborateur décroche avant que le problème n'explose.
L'Influence assertive est la capacité à défendre un point de vue avec clarté, sans agressivité ni effacement. Négocier un délai, exprimer un désaccord en réunion, dire non à une demande irréaliste : c'est cette compétence qui est en jeu.
La Prise de parole en public est la capacité à structurer et délivrer un message devant un groupe, en s'adaptant à son audience. Présenter des résultats au comité de direction ou animer une réunion d'équipe mobilisent la même compétence, à des intensités différentes.
La Régulation émotionnelle est la capacité à gérer ses propres émotions en situation de pression : un conflit entre collègues, une échéance qui glisse, un client mécontent. Le vocabulaire courant parle d'« intelligence émotionnelle » ; la science préfère isoler ce qui est observable.
La Positivité est la capacité à maintenir un climat constructif dans les interactions : formuler un feedback de manière constructive, valoriser les contributions, entretenir l'esprit d'équipe même quand les résultats ne suivent pas.
Cinq compétences distinctes, cinq comportements observables. Un même collaborateur peut être excellent en empathie et fragile en influence assertive. Une étiquette globale « bon relationnel » écrase cette information, alors que c'est précisément elle qui vous intéresse.
À quoi ressemblent ces compétences sur un lieu de travail réel ? Quelques situations que vous reconnaîtrez :
Vous remarquez le point commun ? Chaque situation professionnelle combine plusieurs compétences. C'est pour cela qu'un jugement global du type « il a un bon contact » ne prédit presque rien : il ne dit pas quelle compétence est solide et laquelle est un point de vigilance.
C'est le paradoxe du recrutement : tout le monde veut des candidats dotés de solides compétences interpersonnelles, et presque tout le monde les évalue à l'intuition.
Le problème est documenté par la recherche. Daniel Kahneman a décrit l'« illusion de validité » : le sentiment de certitude que produit un entretien non structuré ne dit rien de la qualité réelle de la prédiction. Un candidat à l'aise en entretien active tous nos signaux positifs. Mais l'aisance dans une conversation d'une heure ne prédit pas le comportement face à un conflit d'équipe six mois plus tard.
S'ajoute le biais de désirabilité sociale, bien documenté : en entretien comme dans un questionnaire déclaratif, chacun tend à se présenter sous son meilleur jour. Demander à un candidat s'il est à l'écoute revient à peu près à lui demander s'il est quelqu'un de bien.
Les entreprises l'ont compris. Selon l'Apec (Pratiques de recrutement de cadres, 2026), 41 % des entreprises qui recrutent des cadres évaluent aujourd'hui formellement les soft skills, soit +9 points par rapport à 2022. L'évaluation structurée n'est plus une pratique de niche : elle devient la norme.
La solution tient en un principe : remplacer l'impression par l'observation structurée.
C'est ce que fait le Soft Skill Scan : un assessment de 20 minutes qui combine des mises en situation et un questionnaire structuré sur les habitudes de travail. Plutôt que de demander au candidat s'il sait gérer un désaccord, il le place face à des situations concrètes et observe ses choix.
Le résultat : une lecture claire des points forts et des points de vigilance du candidat sur les core skills attendues pour le poste, avec une conclusion en trois niveaux : Compatible, À approfondir en entretien, Incompatible. C'est un support à la décision du manager : l'outil ne décide jamais à sa place, il lui donne enfin des données là où il n'avait que des impressions.
Des entreprises comme Google, Adobe et Orange s'appuient sur cette approche pour objectiver l'évaluation des compétences comportementales. Rising Up, fondée en 2017, est reconnue Deeptech par le Conseil européen de l'innovation (EIC) (2023) et labellisée Numérique Responsable NR1.
Pour comprendre en quoi cette approche diffère des questionnaires classiques, la page test de personnalité soft skills détaille la méthode.
Dernière bonne nouvelle, et pas la moindre : ces compétences ne sont pas figées. Les compétences comportementales prédisent la réussite professionnelle, y contribuent causalement, et se développent (travaux de James Heckman, prix Nobel d'économie).
Concrètement, le développement passe par trois leviers :
C'est la logique de la formation soft skills : identifier, mesurer, développer, sur un référentiel commun du recrutement à la formation.
Les compétences interpersonnelles ne sont ni un don ni un mystère : ce sont des compétences observables, mesurables et développables, à condition de les décomposer correctement.
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